Relaciones en el
Entorno de
U.T. 3 LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL
1.- LA MOTIVACIÓN LABORAL
De todos es sabido que la prestación laboral supone al menos un tercio del tiempo de nuestra vida. Ello implica que el ejercicio profesional ha de ser satisfactorio al menos en parte. La motivación laboral determina tanto el valor que le otorgamos a nuestro trabajo como la satisfacción derivada del mismo. Por tanto, en esta Unidad vamos a partir de que el trabajo no es un "mal que hay que soportar" sino un reto personal asociado a nuestras posibilidades de desarrollo integral.
A la pregunta de por qué trabajamos se suele responder alegando motivos
puramente económicos o de supervivencia, pero la realidad nos demuestra que,
además, las personas buscan en su trabajo incentivos distintos de los económicos
que permitan satisfacer una serie de necesidades.
Por ese motivo, las empresas actuales deben conocer cuáles son los
factores que motivan a sus trabajadores, pues está comprobado que existe una
relación evidente entre la motivación y el rendimiento y el buen clima laboral.
Sin embargo,
Centrándonos en el ámbito laboral, podemos definir la motivación laboral como el impulso que lleva a una persona a actuar de una determinada manera en el entorno laboral. Si la motivación es importante en cualquier ámbito humano, lo es especialmente en el trabajo, ya que la actividad laboral que desempeñamos ocupa la mayor parte de nuestras vidas, por lo que es necesario que estemos motivados para ella, de manera que no se convierta en una actividad opresora. El estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización, el sentimiento de ser competentes y útiles y el mantener la autoestima.
1.1 ANTECEDENTES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto.
La motivación laboral surge en la época de la industrialización, cuando los talleres de artesanos tradicionales se transformaron en fábricas donde trabajaban cientos de personas, con intereses y formas de pensar diferentes a los intereses patronales, reflejándose esto en problemas de baja productividad y desinterés por el trabajo. Es así, que la motivación laboral surge como una alternativa ante conflictos como la falta de entendimiento entre las personas, la baja productividad y el desinterés por el trabajo.
1.2 FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN LABORAL
No resulta nada fácil determinar qué es lo que motiva a los trabajadores de una empresa, ya que cada persona tiene sus propios motivos para trabajar y lo que estimula a una puede carecer de importancia para otra.
Por ejemplo, si reflexionamos sobre los motivos que hacen que estudiemos, unos alumnos contestarán que es el deseo de conseguir un buen puesto de trabajo en el futuro el factor que actúa como estímulo (factor motivador) para que estudien (conducta) en el día de hoy; algunos dirán que es el placer de aprender para conocer la realidad que les rodea y poder desenvolverse en ella más eficientemente el impulso que les lleva a realizar esa conducta; y otros expondrán que es el miedo al castigo de los padres la fuerza que les motiva a estudiar. En este ejemplo se ve como distintos factores motivadores (un buen puesto de trabajo, el placer de aprender o el castigo), aplicados sobre sujetos distintos, han provocado la misma conducta. También puede ocurrir que un mismo factor motivador (por ejemplo, el miedo al castigo) incite a conductas diferentes atendiendo a la persona que sufre su influencia (estudio o, por el contrario, puede provocar una conducta agresiva).
No obstante, sea cual sea el elemento que nos impulse a actuar, no se puede negar que un adecuado ambiente laboral fomenta el hecho de que los trabajadores estén motivados. Son factores que potencian la existencia de ese elemento motivador:
- Clara comprensión y conocimiento de la tarea a desarrollar. (Yo no trabajo para comprender la tarea, pero una clara comprensión de la tarea, colaborara a que la realice correctamente si mi motivación es de logro)
- Proporcionar recompensas y alabanzas. (no trabajo para alcanzar una recompensa, pero sí para obtener un reconocimiento dentro de la empresa)
- Facilitar tareas que incrementan la responsabilidad y la libertad de acción. (mi motivación no es realizar esa tarea en sí, pero a través de la misma aparece el elemento que me motiva que es la promoción, o la adquisición de responsabilidad)
- Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar al/a voluntario/a en la solución de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
- Indicar cómo el trabajo del equipo contribuye al logro de los objetivos de la organización. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo
- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.
1.3 RELACIONES ENTRE CLIMA LABORAL Y MOTIVACIÓN
El clima laboral es el conjunto de condiciones o circunstancias que rodean a una persona en su actividad profesional. El clima laboral influye de manera directa en el grado de satisfacción y motivación de los trabajadores, y, por tanto, en la productividad de las empresas.
Es por ello que los empresarios son los primeros interesados en mantener una plantilla de trabajadores motivados a través de la aplicación de diversos instrumentos y estrategias que veremos a lo largo del tema y que propician un buen clima laboral.
Pero además, deben evaluar la eficacia de las medidas adoptadas con tal fin, tanto en el inicio como a lo largo del tiempo a través de diversos métodos de diagnóstico y evaluación de la motivación. La principal finalidad de este control es darse cuenta inmediatamente si alguna medida no está dando los resultados esperados para modificarla o sustituirla por otra.
Dentro de estos sistemas de diagnóstico que se aplican podemos señalar los siguientes:
a) La observación: algunas conductas pueden ser estudiadas a través de la observación y valoración de los datos que se recogen. Así se puede detectar si los trabajadores manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto que desempeñan.
b) Entrevistas personales con los trabajadores, en las que éstos pueden manifestar sus opiniones sobre diversos extremos de la empresa (organización, funcionamiento de los equipos de trabajo, promoción, etc.).
c) Encuestas: son eficaces cuando se quiere obtener una valoración cuantitativa respecto a la actitud de un grupo de trabajadores.
d) Técnicas proyectivas: se trata de métodos de estudio de la personalidad que ponen a la persona ante una situación en la cual contestará según el sentido que para ella presenta la misma y de acuerdo con lo que sienta mientras contesta. Las consecuencias derivadas del clima laboral desfavorable pueden ir más allá del ámbito estrictamente profesional. Esto ha llevado a la regulación jurídica de aspectos del clima laboral tales como la salud laboral, la participación de los trabajadores en la empresa, la jornada, etc.
1.4 RIESGOS PSICOSOCIALES DERIVADOS DEL CLIMA LABORAL
ESTRÉS:
Es una patología emergente en los trabajadores que se define como el resultado de un desequilibrio sustancial entre las demandas del entorno y la capacidad de respuesta del individuo para afrontarlas. Se trata de un concepto cargado de subjetividad, ya que lo que para una persona puede ser una tensión intolerable, para otro puede constituir un reto.
Experimentar situaciones negativas y de estrés laboral intensas y duraderas puede causar diferentes estados en el organismo.
El estrés laboral puede derivar en efectos tales como:
✔ Efectos futuros en la salud: úlcera, gastritis, neurosis, crisis de ansiedad, etc
✔ Efectos en el aspecto laboral: absentismo, disminución en el rendimiento físico, etc. ¿Cómo combatir el estrés laboral?
o Hacer ejercicios.
o Dormir a las horas adecuadas.
o Separar el tiempo de ocio y responsabilidades laborales.
o Aprender técnicas de relajación.
o Tener pensamientos positivos.
ACOSO LABORAL O MOBBING:
Es una conducta abusiva consiente y premeditada, realizada de forma sistemática y repetitiva, que atenta contra la dignidad o la integridad psicológica o física de un trabajador o trabajadora
Estudiosos del mobbing han elaborado un listado de acciones que cuando se presentan de manera frecuente pueden convertirse en casos de acoso laboral:
1. Los superiores jerárquicos niegan la posibilidad de comunicarse adecuadamente a un trabajador 2. Los colegas rehúyen a un trabajador, no hablan con él; los superiores jerárquicos prohíben que se le hable; se le asignan lugares de trabajo aislado, se le hace el vacío, se le anula, etc.
3. Acciones de chismorreos, ridiculización, mofa, burla de alguna discapacidad, herencia étnica, creencias religiosas, manera de moverse o de hablar, etc.
4. No se le asignan tareas a un trabajador o se le asignan tareas sin sentido, imposibles de realizar o inferiores a sus capacidades. También puede tratarse de cambios frecuentes en sus tareas y responsabilidades, con el objeto de disminuir sus capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral.
Esta situación, a la larga conlleva una serie de consecuencias:
✔ Físicas: trastornos cardiovasculares, trastornos musculares, trastornos respiratorios o trastornos gastrointestinales
✔ Psíquicas, como ansiedad, depresión, apatía o pérdida de interés por actividades que previamente le interesaban, alteraciones del sueño, profundos sentimientos de culpabilidad, aumento del apetito, miedos al lugar de trabajo, a coger el teléfono, miedo a volver a trabajar y a no ser capaz de desempeñar su trabajo adecuadamente, disminución de la capacidad de memoria, etc.
Para evitar situaciones de mobbing, desde las empresas se deberían reforzar el establecimiento de unos objetivos tales como:
oRealizar una distribución efectiva de normas y valores en todos los niveles de la organización para asegurarse de que todos los trabajadores tienen conocimiento de los mismos a través de manuales de personal, reuniones informativas, boletines, etc.
oAsegurar vías para resolver los conflictos de forma objetiva y democrática.
oMejorar la responsabilidad y la competencia de la dirección a la hora de abordar los conflictos y la comunicación.
oEstablecer contactos independientes con los trabajadores.
oImplicar a los trabajadores y a sus representantes en la evaluación de riesgos y en la prevención del acoso laboral.
BURNOUT O SINDROME DE ESTAR QUEMADO:
Un caso límite de insatisfacción laboral es el BURN OUT, llamado también síndrome del “quemado” o de agotamiento profesional. Es calificado como una respuesta inadecuada a un estrés crónico y que se caracteriza por tres dimensiones: cansancio o agotamiento emocional, despersonalización o deshumanización y falta o disminución de realización personal en el trabajo.
Este síndrome se da en aquellas personas que por la naturaleza de su trabajo han de mantener un contacto constante y directo con la gente, como son los trabajadores de la sanidad, de la educación o del ámbito social en el que la demanda es algo más que un servicio.
A la larga, este trabajo hecho sin reconocimiento, provoca en el individuo una pérdida de entusiasmo y una actitud negativa en el trabajo, dicho de otro modo, se siente agotado, “quemado”.
Cara a esta situación el individuo trata de defenderse de esta realidad que le agota y le desborda, adoptando una actitud de alejamiento, rechazo, rigidez... Si no se rompe este círculo vicioso la situación empeorará y el trabajador perderá el interés por su trabajo e incluso la estima de sí mismo.
Son factores que pueden provocar la aparición de este síndrome:
- Estructura de la organización muy jerarquizada y rígida
- Falta de apoyo por parte de la organización y de formación práctica a los trabajadores - Falta de refuerzo o recompensa
- Falta de desarrollo profesional
- Sobrecarga de trabajo, exigencias emocionales en la interacción con el cliente
- Falta de tiempo para la atención del usuario (paciente, cliente, subordinado, etc.) - Carga emocional excesiva
Las consecuencias de este síndrome se manifiestan en diferentes actitudes
• Agotamiento emocional: es una respuesta de los
trabajadores al sentir que ya no pueden dar más de sí
mismos a nivel afectivo. Es debida al contacto continuo con
personas a las que hay que atender como objeto de trabajo
en unas condiciones no ajustadas al trabajador.
• Despersonalización: se explica por el desarrollo de
sentimientos negativos, de actitudes y conductas de
cinismo por parte del trabajador hacia las personas objeto
del trabajo.
• Baja realización personal en el trabajo: hay una
tendencia de los profesionales a evaluarse negativamente.
• ¿Qué medidas preventivas deben adoptarse ante
un caso concreto de síndrome de estar quemado por el
trabajo?
2.- TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Las diversas teorías sobre la motivación tratan de explicar los principales incentivos que mueven a las personas a actuar de determinada manera, diagnosticar en función de ellos los diferentes estados motivacionales y, en último término, proponer alternativas de acción para su modificación y desarrollo.
Existen dos grandes grupos de teorías acerca de la motivación laboral:
✔ Las teorías del contenido que se centran en explicar qué motiva a los trabajadores, y ✔ Las teorías del proceso que intentar dar respuesta al cómo motivar a esos trabajadores.
2.1 TEORÍAS DE CONTENIDO
Las teorías de contenido se centran en analizar qué factores motivan a las personas a trabajar.
A)TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.
Este autor parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer, que son las siguientes:
1. Fisiológicas: de alimento, agua, oxígeno, descanso.
2. Seguridad o protección frente al peligro y amenazas.
3. Afiliación: son necesidades de tipo social: de pertenencia a grupos o asociaciones, de relación e interacción social, de amistad, de amor.
4. Reconocimiento: consideración y estima, de respeto y consideración.
5. Autorrealización del propio potencial, de perfección personal.
Estos cinco tipos de necesidades básicas están ordenados jerárquicamente en pirámide, según su importancia.
Según Maslow, cuando una de estas necesidades se encuentra razonablemente satisfecha en un individuo, comienzan a predominar en su conducta las necesidades del nivel inmediatamente superior. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.
Por ejemplo, si una persona se está muriendo de hambre, es improbable que intente satisfacer sus necesidades de consideración y estima; tampoco le interesaría su seguridad personal, ya que sería capaz de correr riesgos para obtener alimentos. Sin embargo, obtenidos los alimentos, necesitaría asegurarse el abastecimiento continuo (necesidad de seguridad).
Por lo tanto, según este autor, si se quiere motivar a una persona es necesario descubrir a qué nivel de la jerarquía pertenecen sus necesidades y ofrecerle incentivos que se correspondan con esa escala o con la inmediatamente superior.
B)TEORÍA BIFACTORIAL, DE HERZBERG
Frederick Herzberg desarrolló una investigación entre los trabajadores de diferentes empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. Esta investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Herzberg concluyó que en toda situación laboral aparecen dos tipos de factores:
Por ello, en las empresas donde la dirección elimina los factores higiénicos, consigue que los trabajadores estén tranquilos, pero no motivados. Por ello, Herzberg propone, sin olvidar los factores higiénicos, poner el énfasis en los factores motivadores para aumentar la satisfacción y motivación de los trabajadores. Por ello lanza dos medidas:
✔ Crear dentro de la empresa condiciones que permitan que los factores higiénicos no provoquen insatisfacción, (mantenimiento de unos salarios razonables, condiciones ambientales adecuadas, políticas y normas de la empresa justas)
✔ Rediseñar cada uno de los puestos de trabajo de forma que resulten más desafiantes y enriquecedores para el trabajador, incluyendo así factores motivadores (incrementar su responsabilidad y autonomía, permitiendo su desarrollo personal y profesional).
C)TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS, DE MCCLELLAND
Esta teoría se fundamenta en que gran parte de las necesidades humanas se aprenden desde la niñez, a partir de experiencias pasadas, placenteras o dolorosas, desarrolladas en un determinado ambiente social y cultural.
Para este autor, en la mayoría de las personas están presentes tres grandes grupos de necesidades relacionadas con la actividad laboral:
1. Necesidad de logro: tendencia a obtener los mejores resultados posibles en las actividades que se realizan, deseo de hacer las cosas bien, de tener éxito en sus actuaciones y de alcanzar ciertos niveles de perfección. Las personas que tienen más desarrollada esta necesidad tienen preferencia por situaciones que impliquen asumir responsabilidades personales y se marcan objetivos desafiantes, dando prioridad a la calidad y cantidad de trabajo desempeñado.
2. Necesidad de afiliación: tendencia a establecer o mantener relaciones cordiales y estrechas con otras personas y de sentirse parte de un grupo, ser estimado y apreciado por los demás. Las personas que tienen más marcada esta necesidad tiene preferencia por las situaciones cooperativas y el trabajo en grupo
3. Necesidad de poder: deseo de obtener o mantener el control de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los demás. Buscarán ascender a puestos de mayor responsabilidad aunque esto les suponga entrar en dinámicas competitivas.
En cada individuo existe una necesidad que predomina sobre las demás, lo que hace que cada persona tenga diferentes expectativas laborales.
2.2 TEORÍAS DE PROCESO
Las teorías motivacionales del proceso entienden la conducta como un instrumento que se puede modelar y tratan de describir cómo se motiva a las personas a trabajar, destacando las siguientes:
A)TEORÍA DE LA EXPECTATIVA, DE V. VROOM
Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla.
Ejemplo: un trabajador sabe que se va a promocionar a algún trabajador de su sección a la categoría superior. Puede que tenga bastante certeza de que va a ser él el promocionado, porque compite con compañeros menos preparados o puede que sepa que sus posibilidades son bastante limitadas porque hay muchos candidatos y algunos son mejores en algún aspecto. En función de su expectativa, su motivación será mayor o menor. Pero además puede que ese reto sea para él muy positivo o por el contrario puede que, aunque crea que es el mejor preparado para el ascenso, lo valore incluso negativamente porque el nuevo puesto le hará más difícil encajar el horario laboral con sus tareas familiares.
B)TEORÍA DE LA FINALIDAD, DE LOCKE
Locke señala como fuente de motivación el deseo y la intención de conseguir una meta o un objetivo.
✔ Los objetivos claros y específicos mejoran el desempeño,
por tanto se deben establecer metas parciales que el trabajador
alcance sucesivamente
✔ Si el empleado participa en el establecimiento de los
objetivos, es más probable que acepte las dificultades que si son
impuestos por el jefe
✔ Los objetivos desafiantes que presentan dificultad para
alcanzarse, si son aceptados por el sujeto que ha de conseguirlos,
conducen a mejores resultados que aquellos objetivos más fáciles
de alcanzar. Además, la satisfacción es mayor al conseguir objetivos
más difíciles.
En las empresas se ha denominado “dirección por objetivos”. Está en desuso, a favor de “las expectativas de Vroom”
C)TEORÍA DE LA EQUIDAD, DE ADAMS
Este autor sostiene que los individuos establecen comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y, a su vez, con las de sus compañeros de trabajo. De esta comparación resulta una percepción de:
⮚ Equidad (justicia), si el individuo considera que la relación entre los esfuerzos propios y las retribuciones recibidas es equivalente a la relación que se da en sus colegas de trabajo.
⮚ Inequidad (injusticia), si no ve dichas relaciones como equivalentes.
Según esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo siempre que
se cumplan dos premisas:
- Cuando hay un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben y - cuando no hay una diferencia significativa respecto a lo que perciben otras que tengan su misma ocupación.
3.- LA FRUSTRACIÓN Y SUS CONSECUENCIAS
3.1 ORIGEN DE LA FRUSTRACIÓN
Podemos definir la necesidad como la carencia de algo unido al deseo de conseguirlo. En muchas ocasiones se producen barreras que impiden su satisfacción. Es entonces cuando aparece la frustración en el individuo. La frustración será mayor cuanto mayor importancia se le da a esa necesidad.
La tolerancia a la frustración es diferente en cada persona. La frustración sólo aparecerá cuando el obstáculo es lo suficientemente importante como para impedir que se alcance un objetivo, lo que conduce a un sentimiento de impotencia, tal y como aparece más detallado en el cuadro siguientes.
3.2. CÓMO EVITAR LA FRUSTRACIÓN
Los efectos de la frustración no siempre son negativos; cuando se manifiestan dentro de los límites tolerables para la autoestima del trabajador, puede provocar una dedicación mayor, dirigida hacia el logro de los objetivos propuestos. Esto ocurre, por supuesto, siempre que el trabajador le quede alguna esperanza de obtención de su objetivo e incluso, puede ocurrir que el atractivo que para el sujeto tiene el objetivo no alcanzado, aumente frente a las dificultades que se enfrentan durante su búsqueda.
Los efectos dañinos se pueden resumir en los siguientes:
• Tendencias escapistas y regresiva del trabajador frustrado (inmadurez)
• Impulso agresivo y desorganizado
• Aceptación pasiva de la situación (estados de indiferencia o indolencia)
• Desorganización de las conductas del individuo (llegando a estados patológicos como la neurosis y otras psicopatologías)
• Ingestión de bebidas alcohólicas, aumento o pérdida del apetito, ataques de ansiedad, etc.
Cuando sentimos que la frustración se convierte en un problema propio, se pueden adoptar medidas tales como:
- Intentar impedir las situaciones que crean frustración, planificando bien las cosas, teniendo expectativas realistas y siendo perseverante
- Analizar la situación frustrante y verla desde un punto de vista objetivo y positivo - Evitar comportamientos agresivos
- Buscar apoyo en el equipo de trabajo
- Establecer metas personales que tengan como fin incrementar el nivel de autoestima - Desarrollar un plan de acción para superar la frustración personal
4.- TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL
Existen diversas técnicas que proponen diversas estrategias para aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas, destacamos las siguientes:
4.1 SELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN EL MODELO DE COMPETENCIAS PERSONALES: ADECUACIÓN PERSONA/PUESTO DE TRABAJO
Se trata de una estrategia aplicada para aprovechar mejor los recursos humanos y favorecer la máxima satisfacción del trabajador, que persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que, además, esté motivada e interesada por las características del mismo. Identificarnos con el perfil que se exige en nuestro puesto de trabajo nos llevará a realizarlo de una forma más adecuada, así como a estar motivados en el desempeño de las tareas asignadas
Cada puesto de trabajo tiene unas determinadas características: unas funciones para realizar (comerciales, administrativas,...), un nivel de autonomía y un nivel de mando sobre otras personas. De la misma forma, cada persona posee ciertas características: conocimientos, experiencia previa, capacidades y habilidades, motivación por una serie de necesidades (logro, poder, relación...) e interés por un determinado tipo de trabajo (comercial, administrativo,...)
4.2 PLAN DE ACOGIDA A NUEVOS EMPLEADOS
Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información, originando asimismo hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal, para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados:
• Dar al recién llegado una visión global de la empresa.
• Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales.
• Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de equipo de trabajo y de los servicios colindantes.
• Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean útiles.
• Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social.
4.3 POLÍTICAS SALARIALES Y MEJORA DE LAS CONDICIONES LABORALES
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando aquellos factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades y que evitan la insatisfacción laboral. Entre otros, los factores que habría que mejorar serían los siguientes:
a) Salarios razonables y equitativos, que sean vistos como justos por los trabajadores b) Políticas y normas de la compañía justas y aceptadas
c) Condiciones físicas del entorno laboral agradables (luz, temperatura, decoración)
4.4 SALARIO EMOCIONAL: RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO EFECTUADO
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo, cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar incluso al mejor de los trabajadores.
Esta técnica consiste en reconocer y elogiar al trabajador sobre la base de un trabajo bien hecho o siempre que haya una mejora en su rendimiento. Para ello, es necesario que el jefe observe aquello que sus subordinados hacen bien y que les comunique su agradecimiento y elogio. Para que sea realmente eficaz, el reconocimiento debe darse inmediatamente después de que se produzca la conducta que lo merece.
4.5 SISTEMA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE GÉNEROS
La participación e implicación de la plantilla en la gestión de la Igualdad de Oportunidades la hace ser también participe en el proyecto empresarial, lo que supone una mayor motivación de las personas que la conforman, mejora el clima laboral y disminuye el absentismo laboral.
Asimismo, la igualdad en las políticas de retribución produce beneficios que vienen por el hecho de que, si las personas observan que su remuneración se ajusta al rendimiento real de los componentes de la plantilla, muestran un mayor grado de motivación, y productividad.
4.6 GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO LABORAL
Esta técnica consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.
El programa de valoración del rendimiento laboral debe ser justo y objetivo. Ha de ofrecer información al subordinado acerca del trabajo que él ha realizado, comparando los objetivos propuestos con los efectivamente alcanzados e indicar las áreas en las que debe ser mejorado, todo ello en base a una crítica constructiva.
4.7 PROMOCIÓN LABORAL
La promoción en el trabajo debe tener una base clara, presentándose desde el principio cuáles son las condiciones que hacen que un trabajador pueda aspirar a un ascenso en la empresa. Normalmente, esta promoción irá ligada al cumplimiento de unos objetivos. Pero, ¿cuál es la mejor forma de fijar esos objetivos?
Desde el punto de vista de la motivación, es importante llegar a un acuerdo periódico entre el subordinado y el jefe sobre los objetivos a alcanzar en un periodo de tiempo concreto. Las personas trabajan mejor teniendo unos objetivos que alcanzar claros y definidos, por lo que el establecimiento de objetivos incrementa el nivel de motivación y satisfacción; y lo incrementa todavía más si esos objetivos se han definido contando con la participación del propio trabajador.
Los objetivos deben ser realistas (que se puedan alcanzar), desafiantes (que exijan el esfuerzo de la persona para alcanzarlos) y medibles (que pueda comprobarse con exactitud si se han alcanzado o no).
4.8 FORMACIÓN CONTINUA
La transmisión de conocimientos y técnicas por parte de la empresa a un empleado se realiza para alcanzar un mejor desempeño en el puesto de trabajo y para permitir que las personas pueden desarrollarse y promocionarse dentro de la empresa.
Por tanto, la formación es un instrumento de motivación con el que todos ganan: el trabajador por su interés de promocionarse profesionalmente y el empresario al poder asignar a cada puesto de trabajo el trabajador mejor capacitado, logrando con ello una mayor productividad.
4.9 VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Las consecuencias que se derivan de esta situación son que el trabajador no emplea sus capacidades personales, no es responsable de su tarea y se siente un autómata, al tener que realizar tareas monótonas y repetitivas que no le enriquecen personalmente.
Frente a esta visión del trabajo surge la técnica del enriquecimiento del mismo, estrategia aplicada para aumentar el interés y la satisfacción, incrementar la autonomía y el afán de logro de las personas, promover su desarrollo individual y utilizar al máximo sus recursos potenciales.
4.10 CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR
Los principales beneficios que las empresas obtienen de la introducción de medidas que facilitan la conciliación son:
✔ El aumento de la motivación de los/as empleados/as,
✔ La facilitación de la captación y retención de mano de obra cualificada,
✔ La reducción de costes derivados de una menor rotación del personal y de un menor número de bajas por enfermedad
La conciliación tiene también efectos positivos en el clima laboral. Un entorno de trabajo más agradable tiene como consecuencia una mayor motivación en los/as empleados/as, así como un mayor grado de integración y compromiso con los objetivos que se persiguen. Todo ello termina teniendo su reflejo positivo en la cuenta de resultados.
Medidas que permiten esta conciliación son, entre otras, las reducciones de jornada por cuidado de familiares y excedencias.
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