Gestión de la Prevención. GES. Tema 6. Estructura organizativa de la prevención de riesgos.

 TEMA 6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS. 

1. MODELOS DE ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. 

1.1. La empresa como organización. 

La empresa es una unidad económica que tiene por objetivo satisfacer las necesidades de la sociedad y cumplir igualmente el propio interés para el que fue creada. 

La empresa es la célula fundamental de cualquier actividad industrial, comercial o de servicios. En su estructura y funcionamiento puede ser comparada a un organismo vivo, puesto que está sometida a las leyes de equilibrio, de crecimiento o disminución, e incluso acabamiento y, por supuesto, adaptación consecuente al medio que la rodea, y que caracterizan su vida a lo largo de su existencia. 

Se define la empresa como unidad económica y técnica de producción de bienes o prestación de servicios, persiguiendo en principio un ánimo de lucro. Esto último no en todos los casos pues, actualmente, se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como “instrumento para obtener beneficios”, por la de “alcanzar unos determinados objetivos”: 

→ Económicos: obtener beneficios. 

→ Técnicos: producir bienes y servicios necesarios para la sociedad. 

→ Humanos: generando satisfacción al trabajador a través de retribuciones adecuadas y de la integración del mismo en la empresa. 

→ Sociales: Atendiendo las necesidades de la sociedad a través de los impuestos, evitando y controlando las repercusiones negativas de la realización de la actividad productiva. 

Tres períodos fundamentales deben resaltarse al estudiar la evolución de la empresa: 

1) La época artesanal está caracterizada por los siguientes factores: 

• La persona dedica todo el día al trabajo. Sus descansos están motivados por las condiciones naturales, por las estaciones, por las noches, etc. 

• Se trabaja con una energía casi inagotable, ya que procede de la fuerza física de las personas y de los animales, del viento, del agua, del fuego, etc. 

• Las herramientas son sencillas. La habilidad del trabajador es lo que vale. 

• El empresario, además de ser un trabajador, es quién decide y organiza la producción. 

• Se autoabastecen, no había trabajo con salario, se trabaja para uno mismo. 

2) En la época industrial, que nace de la Revolución Industrial, el sistema sufre una transformación profunda. En 1750 James Watt inventa la máquina de vapor y se crean las primeras empresas industriales. El desarrollo industrial se acelera brutalmente en 1850 con la utilización de la electricidad. La producción alcanza límites inimaginables entonces. Los factores que caracterizan esta época son: 

• El hombre vende su trabajo y lo intercambia por un salario. 

• No existe una jornada laboral fija, se van reduciendo los horarios de doce, diez u ocho horas. 

• Se trabaja con energías irrecuperables y contaminantes (carbón, petróleo, uranio). 

• Se trabaja con máquinas cada vez más perfeccionadas. 

• Los empresarios precisan fabricar grandes cantidades de productos, en serie o especializados, y para ello deben disponer de maquinaria especial, operarios cualificados y fuertes capitales, para así poder realizar ventas masivas. 

• Las relaciones de los empresarios con los trabajadores son puramente económicas, más tarde se convertirán en verdaderas relaciones humanas. 

3) La época post-industrial, también llamada de la Revolución Tecnológica, nace como consecuencia de los grandes progresos logrados por la informática y la microelectrónica. La cultura de la producción se va sustituyendo por la del conocimiento. Se dan cambios económicos y sociales de gran magnitud. Los factores que caracterizan esta época son: 

• Los horarios de trabajo rígidos y fijos del principio serán sustituidos por horarios flexibles y por trabajos a jornada parcial. 

• Se van sustituyendo las fuentes de energía de la primera época industrial por otras inagotables y no contaminantes (plantas solares, energía eólica,...). 

• Aparecen nuevas materias y herramientas avanzadas, como ordenadores, fibra óptica, robots,... 

• Las relaciones humanas pasan a tener gran relevancia, por ser el hombre y la máquina dos factores de la actividad productiva que se necesitan y complementan. 

• Los problemas de las empresas no son sólo industriales. Cada vez intervienen más los ecológicos, ambientales, políticos y sociales. 

1.2. Los modelos organizativos tradicionales y los nuevos modelos. Su implicación en la actividad preventiva. 

Dotar a la empresa de una estructura es primordial; supone darle forma, coordinar los medios materiales y humanos de los que dispone para la buena consecución del objetivo último de toda empresa. 

Las organizaciones, y por extensión las empresas, se dotan de una estructura formal que es pensada, planificada y decidida por los responsables de la empresa. 

La gestión de riesgos profesionales presupone la organización de la prevención en la empresa, y ésta, la elección de un modelo organizativo. 

Todo modelo organizativo ha de ser indicativo, puesto que la primera característica que debe reunir es la adecuación a la organización general de la empresa, y ello porque la política de prevención de riesgos laborales no es algo independiente ni mucho menos marginal, sino que se integra como un todo en las restantes políticas de la empresa. 

Teniendo en cuenta estas premisas, el modelo organizativo que se adopta es un modelo integrador que comprende, a su vez, las distintas variables organizativas que en la actualidad deben ponerse en la práctica. Se busca un modelo organizativo que gestione el intercambio del conocimiento de prevención a todos los niveles, jerárquicos y funcionales, de la empresa. 

Los estudios sobre organización empresarial presentan como tipos básicos los siguientes modelos de estructuras formales: 

→ Estructura lineal: Esta estructura es la más sencilla y se ha fundamentado más en la autoridad y la responsabilidad que en las habilidades del personal. Este modelo organizativo está basado en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados; la autoridad procede directamente de un nivel superior y cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico. 

La ejecución de la prevención corresponde a la dirección de la empresa en el sentido más amplio posible puesto que son responsables de tal cometido desde el director gerente hasta los encargados de inferior nivel pasando por los jefes de fábrica, directores de planta, jefes de producción y jefe de línea. 

Esto es evidente porque no se puede separar la ejecución de la prevención de la capacidad de decisión y el conocimiento concreto de las instalaciones y procesos productivos. 

Las ventajas que presenta esta estructura son: la sencillez, se logra una disciplina laboral, no hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad, esta sencilla forma puede ser más útil en la microempresa. 

Pero presenta inconvenientes: las comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser experto en todas ellas, se carece de especialización. 

→ Estructura funcional: Se caracteriza porque ordena la producción de unidades con tareas afines o similares. Este sistema de organización de la producción tiene su base en el principio de división del trabajo que busca lograr la máxima producción aprovechando la economía de escala que genera la especialización en unas tareas. Es una de las estructuras más sencillas y habituales. 

Como ventajas de la estructura funcional se apunta la especialización del personal y el incremento del rendimiento y la calidad de los productos, y como inconveniente la posibilidad de que las líneas de mando se difuminen. 

→ Estructura divisional: Este tipo de estructura se caracteriza porque divide el trabajo en unidades de funcionamiento independiente, denominadas divisiones que asumen tanto la dirección como la producción de los bienes o servicios que tienen asignados. Estas unidades son autónomas en su gestión pues poseen una cabeza que las dirige y un conjunto de recursos técnicos y humanos, por lo que se ha llegado a decir que son como pequeñas empresas, pero sobre todas ellas existe un órgano o matriz que coordina el conjunto de todas ellas. 

La estructura divisional permite liberar al personal de la matriz de preocuparse de detalles operativos cotidianos, para que puedan prestar atención a una planeación estratégica, pero tiene como inconveniente la duplicación de actividades y recursos, pues puede ocurrir que cada división precise de los mismos departamentos para su funcionamiento, como, por ejemplo, departamento de recursos humanos, de I + D, etc. 

→ Estructura matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. 

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. 

Ha sido utilizada por empresas de la talla de Dow Chemical, Procter & Gamble o por una institución universitaria de la categoría de la Harvard Business School. 

Este tipo de estructura se caracteriza por combinar por un lado la estructura funcional y por otro la estructura divisional por producto, proyectos o programas. 

Una de las notas más característica de este sistema organizativo supone la dependencia de los empleados de dos líneas de mando: 

- los responsables de la función concreta. 

- los responsables del producto, proyecto o programa. 

NUEVOS MODELOS ORGANIZATIVOS. 

→ Organización staff: Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff. 

Aunque la ejecución de la prevención corresponde a la línea y sus jefes son los auténticos responsables, éstos deben asesorarse y solicitar la intervención subordinada del coordinador de seguridad, así como de los restantes miembros que integran los servicios de prevención: ayuda técnica que será necesaria puesto que estos servicios son multidisciplinares. 

Esta variable organizativa nunca puede ser autónoma e independiente, sino que tiende a completar la acción preventiva realizada por la línea en cuanto titular responsable. 

→ Organización en grupos de trabajo: Es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. 

Para tomar una decisión el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. 

La prevención exige mentalización sobre los riesgos a todos los niveles incluyendo a cada uno de los trabajadores. Por ello, la formación de grupos de trabajo a efectos de planificar, organizar y ejecutar la prevención es necesaria en base a que la aportación de los trabajadores en las distintas áreas ha de considerarse imprescindible. Es ni más ni menos la práctica de la prevención mediante el trabajo en equipo, paralelo a otros equipos ya creados para la calidad, productividad,… 

A su vez, los grupos de trabajo deben formarse de modo heterogéneo comprendiendo a trabajadores y técnicos en un sistema de participación voluntaria en el quehacer de la política de prevención de riesgos. De esta forma, la preocupación por la prevención se lleva allí donde existen los riesgos y donde se producen los accidentes; no hay otro modo mejor de interiorizar el riesgo y promover la corrección del mismo. 

La comunicación se presenta como el instrumento más importante para llevar a cabo la participación interrelacionada entre trabajadores y mandos. Un proyecto de organización en grupos constará, al menos, de estructura y normas de funcionamiento. 

En cuanto a la estructura, los grupos pueden ser creados en distintos niveles jerárquicos: 

• El equipo de primer nivel está dirigido por el Director de la empresa, los jefes de Departamento y Altos Técnicos. 

• El equipo de segundo nivel lo forman distintos Jefes de departamento, Jefes de taller y Técnicos. 

• El equipo de tercer nivel está formado por los Jefes de taller, Encargados y Técnicos medios. 

• El equipo de cuarto nivel lo forman los Encargados y colectivos de operarios. 

En lo referido al funcionamiento, la relación de comunicación entre los distintos niveles es muy importante. Los trabajadores aportan problemas al cuarto nivel; parte de ellos serán resueltos y otros de mayor entidad pasarán al tercer nivel. En este nivel los problemas son aportados por personas integradas en el mismo y por aquellos que no han podido ser resueltos en el nivel inferior; parte de ellos se resuelven y parte pasan al nivel superior y así sucesivamente hasta el primer nivel. 

1.3. Nuevas técnicas de organización. 

En la sociedad de la comunicación y de la información se necesitaría una estructura organizativa más ágil y especializada que en épocas anteriores, existiendo una unidad especializada para cada una de las actividades de la empresa, sin que exista la posibilidad de integración vertical. 

Las ventajas que nos ofrecen los sistemas de información pueden dar lugar a la aparición de estructuras de malla y otras nuevas formas estructurales. En los últimos años algunas empresas están llevando a cabo experiencias muy innovadoras, donde llama la atención la orientación al cliente, la existencia de unidades descentralizadas y la capacidad de readaptación a los cambios. 

Todo esto, probablemente, nos dará organizaciones donde se asignen más las responsabilidades que las tareas concretas, y donde la formación, capacidad de liderazgo e iniciativa de los individuos primará. 

→ Técnica para la mejora continua – benchmarking: Consiste en observar e intercambiar información con aquellas compañías que destacan por emplear buenas prácticas con resultados contrastados. El objetivo es comprender y aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. La puesta en marcha de esta herramienta necesita del empleo de nuevas formas de organización que se vienen utilizando en las empresas en las últimas décadas. Se trata de fomentar la participación, la comunicación, el trabajo en equipo y generar el compromiso a todos los niveles de la organización. 

La técnica de mejora continua (benchmarking) comenzó a ser utilizada en la década de los sesenta por diferentes compañías multinacionales, concretamente por IBM, con el objetivo de ahorrar costes y mejorar la calidad de los productos a través de la búsqueda de procesos compatibles que adoptaran las mejores prácticas comunes en todas las localizaciones. 

Después, durante los años setenta, ocurrió algo similar con la empresa Xerox. Primero se encargó de buscar, conocer y aplicar las mejores prácticas que se realizaban en su filial de Japón. Más tarde, en la década siguiente, se centró en el conocimiento de las prácticas de sus competidores como herramienta fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. 

La mejora de los productos y servicios mediante el estudio de la competencia, aparte de ser difícil y muy costosa en tiempo y dinero, no aseguraba la identificación de las mejores prácticas; solamente, ayudaba a igualar a los competidores. Por lo tanto, en los últimos años, las prácticas y políticas de mejora continua se han extendido al estudio e intercambio de conocimientos con organizaciones superiores, pertenezcan o no al mismo sector productivo. 

En función de este desarrollo se pueden distinguir varios tipos de benchmarking: 

a) Interno: consiste en mirar dentro de nuestra organización para comprobar si hay funciones similares en otros departamentos, sectores, localizaciones, centros de trabajo, etc. y definir cuáles son las mejores prácticas. Se realiza generalmente en grandes organizaciones con múltiples divisiones, tanto internamente como en el ámbito nacional o 

internacional. Es el tipo más fácil de realización porque, generalmente, no existen problemas de confidencialidad o seguridad que deban superarse. Este tipo será, además, el primer paso que se deberá de seguir en toda investigación orientada a la mejora continua en la empresa. Permite detectar puntos fuertes y débiles en todos los ámbitos, incluido el de la prevención de riesgos laborales. 

b) Competitivo: consiste en la investigación de productos, servicios y procesos de uno o varios competidores directos. El objetivo es conseguir una comprensión total del proceso de elaboración de los productos o servicios, revisando, además, la información básica no relacionada directamente con el producto (datos administrativos, política de recursos humanos, sistemas de gestión de la prevención, etc.). En este tipo de investigación ha de tenerse en cuenta el hecho de que obtener información es realmente difícil. 

c) Funcional o de actividad tipo (cooperativo): se centra en el estudio de uno o varios de los pasos que se siguen en el proceso de elaboración del producto o servicio, o en actividades específicas del mismo. Se puede, en este caso, ampliar la investigación fuera de la competencia directa involucrando industrias diferentes. Permite descubrir prácticas innovadoras no utilizadas comúnmente en el tipo de producto o servicio propio y extrapolarlo y adaptarlo a las necesidades concretas. En este caso, el saber fluye, principalmente, de las empresas objetivo (aquellas que se han seleccionado para hacer la comparación) al equipo de benchmarking. Este tipo fomenta el interés por la investigación, la colaboración y los datos compartidos. 

d) Genérico o de categoría mundial (colaborador): En este proceso el saber se transmite entre todas las empresas participantes, independientemente del sector, esperando todas ellas mejorar mediante la aplicación de lo aprendido respecto a partes del proceso que son genéricas. Para un mejor desarrollo, lo normal es que una organización independiente funcione como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos; el resto de las empresas colaboradoras deberán igualmente dirigir sus propios estudios haciendo sus propias averiguaciones tanto antes como durante el desarrollo del proceso. De los cuatro tipos diferenciados, es la forma más pura para revelar las mejores prácticas. Requiere para su desarrollo una mayor receptibilidad y objetividad y, para ello, es necesario ampliar e incluso cambiar radicalmente modelos mentales, sin embargo, pese al gran esfuerzo que supone, el rendimiento será mayor a largo plazo. 

Para realizar cualquiera de estos tipos es necesario incluir en todos ellos el proceso de benchmarking interno. 

Como se puede apreciar, es un proceso sistemático y continuado de una empresa concreta para aprender de otras empresas (del mismo sector o diferente) mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos y estrategias. 

→ Contrataciones de empresas y tareas: Existen diversos tipos de contratos para implementar en el caso de asociaciones de empresas, entre los cuales encontramos: 

a) Joint venture: concebido como una tercera empresa que nace con aportes de capital de, al menos, otras dos. Las dos primeras mantienen su independencia, y se forma una tercera de la que son socios. En cierta forma es una empresa de riesgo compartido. Hoy 

día es uno de los vehículos más adecuados para que empresas españolas desarrollen sus proyectos empresariales, colaborando para competir en el mercado. 

Es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más empresas que, a veces, no tienen por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En español, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como alianza estratégica o alianza comercial, o incluso el propio término en inglés. 

El objetivo de una joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos. 

b) Unión Temporal de Empresas: persiguen fines lucrativos. Están integradas por sociedades o empresas que se constituyen como única empresa temporalmente para realizar una obra o prestar un servicio determinado, normalmente de gran porte. Son contratos limitados en el tiempo. 

Pueden acogerse también estas UTE a un régimen fiscal específico y más ventajoso, para ello es indispensable que se formalice su constitución en escritura pública. Finalmente cabe hablar de ventajas organizativas derivadas de la unión, ventajas que se pueden traducir en una mejora de los sistemas de control de costes, información, pedidos, marketing, publicidad, recursos humanos y, en general, cualquier aspecto que resulte de encauzar la experiencia de los distintos miembros de la Unión. 

c) Franquicia: es un modelo de negocio en el que una persona física o jurídica otorga el derecho a un tercero de utilizar su marca y trabajar bajo su mismo sistema comercial. Cuando se realiza un contrato de franquicia existen dos partes que pueden diferenciarse: 

→ El franquiciante: es la empresa que cede los derechos de comercializar su producto. Al franquiciante le corresponde recibir pagos correspondientes al derecho de entrada y una regalía periódica pactada. Asimismo, cuenta con la potestad de controlar el manejo de las marcas y otros signos distintivos, de exigir el cumplimiento de las instrucciones para la operación del negocio y de acceder a la documentación necesaria para llevar un control adecuado sobre las ventas y el stock del franquiciado. A cambio, deberá proporcionar Know-how (el saber hacer de una empresa), las patentes, insumos y todos los elementos necesarios para la operación del negocio. 

→ El franquiciado: es el inversor que adquiere los derechos. El franquiciado tiene el derecho de recibir la preparación y capacitación técnica requerida para manejar las operaciones de la empresa. Sus obligaciones son efectuar el pago del derecho y las regalías, mantener una coordinación constante con el franquiciante y respetar las políticas establecidas respecto a la calidad, precio y atención al cliente entre otras.  

d) Subcontratación: también llamado externalización (del inglés outsourcing), cuando un proyecto es de gran tamaño y la empresa matriz no puede llevarlo a cabo por sí misma, recurre a la contratación de otras empresas subsidiarias que colaboren para llevar a cabo el proyecto. La subcontratación de actividades corresponde a actividades que tradicionalmente venía asumiendo la empresa con sus propios medios (servicios de limpieza, informática, etc.) y que pasan a ser desarrolladas por empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. 

Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la empaquetación. 

2. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y PUESTOS DE TRABAJO. 2.1. Áreas funcionales. 

Las empresas desarrollan múltiples funciones y muy diversas actividades, entre las que cabe destacar las siguientes: 

1) Función comercial. Es la actividad empresarial por la que se establecen y llevan a la práctica los mecanismos para que los productos o servicios de la empresa accedan al mercado. Esta función incluye las áreas del marketing, que define los productos, los precios, las formas de distribución y promoción, así como la publicidad y las ventas o transacciones comerciales con los clientes, también la investigación de mercados. 

Los equipos y productos adquiridos han de cumplir con las disposiciones en materia de prevención de riesgos laborales. Con carácter general, las máquinas y equipos deben disponer de marcado CE, declaración CE de conformidad y manual de instrucciones; las sustancias y preparados químicos han de estar correctamente etiquetados y provistos de la ficha de datos de seguridad. Lo indicado en estos casos es el establecimiento de un procedimiento de compra que implicará a varios departamentos de la empresa para que se definan las condiciones exigibles a los nuevos equipos o sustancias, con el fin de que no sean generadores de riesgos. 

2) Función de producción. Consiste en la transformación, fabricación o realización de los productos o servicios de la empresa. Esta función está compuesta a su vez por áreas muy diversas, dependiendo del tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios, etc.). Los principales objetivos de esta área se pueden describir en términos de productividad, calidad, fiabilidad y adaptabilidad. El sistema productivo funciona de manera satisfactoria si se obtienen los objetivos fijados sin interrupciones, se minimizan los costes asociados al proceso productivo y el producto cumple con las especificaciones de calidad que han sido previstas. 

Como en el caso anterior, no sólo ha de supervisar que los equipos, máquinas y otros elementos cumplan con las disposiciones específicas, sino que además, se ha de garantizar la ejecución del trabajo en condiciones de seguridad, para lo cual se dictarán las instrucciones y procedimientos oportunos, se formará al personal según sus necesidades, se tendrán en cuenta las condiciones y características del puesto y de las personas que van a trabajar con el equipo o producto... 

3) Función económico-financiera. Es la actividad relativa al conocimiento y control de los hechos económicos de la empresa, a la gestión del dinero, eligiendo los proyectos de inversión más adecuados, gestiona los derechos de cobro y las obligaciones de pago, establece las necesidades de recursos económicos en cada momento, dónde se pueden obtener y cuál es el coste. Esta función incluye normalmente la contabilidad y la tesorería. 

Su papel será decisivo a la hora de realizar inversiones importantes en la adquisición de equipos, máquinas o nuevas instalaciones. 

4) Función de gestión de los recursos humanos. Se refiere a la actividad que se ocupa de las personas de la empresa, que incluye los aspectos de desarrollo profesional de los empleados, de relaciones laborales y de administración de personal (selección de personal, entrenamiento, formación, motivación, remuneraciones y prestaciones, incentivos, etc.). 

La incorporación de cualquier trabajador supone un cambio en las condiciones de trabajo de la empresa y, por ello, se ha de evitar o controlar la posible generación o modificación de riesgos. Igualmente, se han de establecer procedimientos de selección de personal que garanticen que el perfil profesional y las capacidades individuales se adecúan a las exigencias y requisitos del puesto a cubrir. Para ello es necesario identificar y evaluar los riesgos del puesto de trabajo. 

También es importante articular un sistema de control de acceso de personas y vehículos para que su permanencia en la empresa sea segura y, ante cualquier situación de emergencia, se proceda a su evacuación. 

La realización de trabajos contratados o subcontratados supone en muchas ocasiones la generación de nuevos riesgos tanto para los trabajadores de la empresa principal como para los de la contratista o subcontratista. Por tanto, se han de establecer los mecanismos necesarios para que los trabajos se ejecuten en condiciones de seguridad. 

5) Función de prevención de riesgos laborales. Esta área debe asumir las funciones más específicas relacionadas con la prevención de riesgos laborales, entre ellas: identificar y evaluar los riesgos que comporta cada puesto de trabajo, informar al trabajador seleccionado de los riesgos existentes en el puesto de trabajo, hacerse cargo de la formación necesaria,... y, en general, velar por el cumplimiento de la legislación aplicable en materia de prevención de riesgos laborales. 

6) Otras funciones:  

→ Logística: alguna de sus funciones son la gestión de inventarios, el servicio al cliente, el almacenamiento y el transporte de los productos. 

→ Control de calidad: se realiza el desarrollo de pruebas del producto y se comparan los datos obtenidos para intentar mejorar el producto si es conveniente. Además se encarga de regular y controlar las normas de calidad (NORMAS ISO) 

→ Informática: se realiza el mantenimiento de equipos y programas informáticos y de seguridad y proporcionan ayuda técnica a los trabajadores. 

→ Planificación y control de gestión: se encargan de preparar decisiones para la acción futura de la empresa y un seguimiento de estas decisiones para mejorar la productividad y la eficacia de esta. 

2.2. Los puestos de trabajo. 

El conjunto de tareas que corresponden a una persona se denomina puesto de trabajo, y normalmente agrupa actividades homogéneas que corresponden a toda o a una parte de una función de la empresa. 

Los puestos de trabajo se caracterizan por cuatro elementos diferentes: 

- Las funciones y/o tareas encomendadas. Se trata de lo que tiene que hacer la persona que ocupa el puesto de trabajo, es decir, el desarrollo en detalle de la parte de las funciones básicas de la empresa asignadas al puesto. 

- Las atribuciones. Se refieren a las decisiones e iniciativas que se pueden tomar en el puesto según el libre albedrío de la persona que lo ocupa. Este concepto es más bien teórico y no se suele formalizar al describir los puestos de trabajo excepto en los casos de responsabilidad frente a terceros, por ejemplo el apoderamiento para firmar cheques, contratos de trabajo o contratos con la Administración. 

- Las responsabilidades. Es todo aquello por lo que se va a pedir cuentas de su cumplimiento a la persona correspondiente. Las responsabilidades están relacionadas con las funciones del puesto y corresponden habitualmente a los objetivos de sus funciones. 

- Las relaciones con otros puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se organizan en la empresa según una ordenación jerárquica de mayor a menor responsabilidad, de modo que unos puestos están supeditados a otros. Esa supeditación establece la relación mando subordinado o relación jerárquica. 

Por la relación jerárquica el mando establece las formas de actuación del subordinado, le marca los objetivos, coordina y organiza su trabajo, delega en él las actuaciones que considera oportunas, le transmite la información procedente de otros mandos superiores, evalúa y supervisa su actividad. 

La empresa se organiza según una cadena de relaciones mando-subordinado o línea jerárquica, según un orden decreciente de responsabilidad en la gestión y el funcionamiento de la empresa. 

Las empresas, a medida que van creciendo, desarrollan organizaciones más complejas en las que la relación jerárquica es insuficiente. Algunos puestos, además de la dependencia jerárquica natural, tienen, para ciertos aspectos de su trabajo, una dependencia de otros puestos, que se denomina dependencia funcional. 

Esta dependencia funcional se refiere a normas y procedimientos generales de actuación y no debe interferir con los aspectos del trabajo ligados a la dependencia jerárquica. 

3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. EL ORGANIGRAMA. 

La estructura organizativa establece la ordenación de los puestos de trabajo de la empresa. Esta ordenación debe definir al menos los siguientes aspectos: 

• La denominación de los puestos de trabajo. Esta denominación debe definir el nivel de responsabilidad de un puesto de trabajo y su contenido funcional principal. Por ejemplo: en la denominación del jefe de contabilidad, su nivel de responsabilidad será el de jefe, y su competencia funcional, la contabilidad. 

• La descripción de las funciones del puesto y, en caso necesario, la descripción de las responsabilidades y atribuciones. 

• Las relaciones de dependencia jerárquica y funcional entre los diferentes puestos de trabajo. 

La representación gráfica de la estructura organizativa se denomina organigrama. 

En el organigrama, cada puesto de trabajo se representa dentro de un cuadro en el que aparece su denominación. Los puestos de trabajo están ordenados por grados similares de responsabilidad, importancia o categoría, y se relacionan entre sí mediante líneas que representan las dependencias jerárquicas o funcionales. 

Las formas de representación de los organigramas son muy variadas. Los más comunes son los organigramas de desarrollo vertical, horizontal y circular. 

 Organigrama de desarrollo vertical: indica los niveles de responsabilidad y el número de personas de todas las unidades organizativas. Se desarrolla de arriba abajo, desde los niveles jerárquicos más altos. 

Organigrama de desarrollo horizontal: se construye desde el nivel de mando o jerárquico más alto a la izquierda y se representan los distintos niveles hacia la derecha. 

Organigrama de desarrollo circular: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, esto es, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras. 

4. IMPLICACIONES DE LOS DISTINTOS NIVELES FUNCIONALES EN EL SISTEMA DE REVISIÓN Y CONTROL EN MATERIA PREVENTIVA. 

El mantenimiento, en niveles adecuados de eficacia, del sistema de gestión en prevención de riesgos laborales no puede ser únicamente asunto de la organización preventiva de la empresa. Es imprescindible la implicación de todos los niveles funcionales de la empresa en esta materia. De igual manera, debe quedar registro de cuáles son las responsabilidades de cada una de las personas implicadas en los sistemas de control, independientemente de su nivel jerárquico o función. Se puede consultar la NTP 565: Sistema de gestión preventiva: organización y definición de funciones preventivas. 

Una propuesta de responsabilidades generales podría ser la siguiente: 

1. Dirección: Debe definir e implantar la política de prevención de la empresa. También debe supervisar la aplicación efectiva de las medidas establecidas en dicha política. Le corresponde el control de la eficacia del sistema mediante el seguimiento, a través de la organización preventiva de la empresa, del control de la implantación de la planificación de la actividad preventiva y de los resultados de las auditorías periódicas (ya sean internas o externas). Ocasionalmente, y en función de la gravedad estimada por la organización preventiva de la empresa, recibirá información de los chequeos periódicos e inspecciones de seguridad, aunque sería importante que se informara a Dirección, por parte de la organización preventiva de la empresa y con una periodicidad definida, sobre el estado general del sistema con la óptica obtenida de estas dos últimas actividades de control del sistema. 

Deberá tomar las decisiones oportunas sobre nuevas medidas correctoras a propuesta de la organización preventiva de la empresa. En pocas palabras, deberá controlar el control. 

2. Organización preventiva de la empresa: Será la responsable de liderar todas las actividades de control del sistema de gestión en prevención de riesgos laborales. Ello no significa que debe de ejecutar absolutamente todos los procesos, pero sí que se cerciore sobre su funcionamiento adecuado controlando las actividades que tienen asignadas otras personas dentro de la empresa. Suele ser la organización responsable de la ejecución directa de los chequeos periódicos, del seguimiento de la planificación de la actividad preventiva y de las auditorías internas del sistema de gestión de riesgos laborales. No obstante, si el volumen, la actividad de la empresa o dispersión de centros de trabajo lo aconsejaran, deberá disponer de medios humanos auxiliares (los mandos intermedios suelen ser muy adecuados a este respecto). A pesar de ello, la organización preventiva debe ser la última responsable de la ejecución adecuada de las actividades preventivas. 

En el caso de las auditorías externas, la organización preventiva sería el contacto principal con los auditores externos y sobre quién descansará la responsabilidad de la correcta evolución de la auditoría. 

3. Mandos intermedios: Este nivel funcional es muy necesario para el correcto funcionamiento del sistema de gestión en materia de prevención de riesgos laborales. Adquirirá especial importancia en las inspecciones de seguridad y en los chequeos periódicos así como en el seguimiento de la implantación de la planificación de la actividad preventiva en su vertiente de medidas correctoras. 

Los mandos intermedios suelen ser las personas que mejor conocen los sistemas de trabajo de la sección a su cargo, así como a sus trabajadores. Su colaboración será de vital importancia para que la implantación del sistema de gestión de prevención sea adecuada. No podemos imaginarnos a la organización preventiva de la empresa intentando implantar medidas preventivas y correctoras directamente contando con los trabajadores de base sin haber analizado la situación con el mando intermedio correspondiente. Además, por economía de tiempo y gestión es conveniente recabar toda la información posible a través de dicho mando, implicándole en el sistema y asignándole ciertas responsabilidades en el mismo. Ello no significa que la organización preventiva no pueda ni deba tomar contacto con los trabajadores, pues habrá circunstancias donde sea imprescindible (por ejemplo, la investigación de un accidente de trabajo o en actividades de información y formación). Pero, en todo caso, se deberá otorgar un papel importante al mando intermedio responsable de la sección. 

4. Trabajadores de base: Evidentemente, también deben tener su participación en la gestión de la prevención. Además de la obligatoriedad que define la normativa sobre el buen manejo de los equipos de trabajo, el respeto a las normas preventivas establecidas, el uso adecuado de los equipos de protección individuales y colectivos puestos a su disposición..., los trabajadores pueden y deben realizar tareas de control básico, como las comprobaciones diarias de que los equipos de trabajo estén en buen estado para prestar servicio. 

En las planificaciones de la actividad preventiva deberán figurar una serie de actividades de control diario o periódico, especialmente en partes críticas de la actividad (uso de carretillas elevadoras, por ejemplo) que luego serán comprobadas mediante las inspecciones de seguridad planeadas o formales referidas a los equipos de trabajo. El mando intermedio asignará las distintas tareas de control periódico en partes críticas a los diversos trabajadores a su cargo. 

Es importante la colaboración de los trabajadores en la detección de fuentes de riesgo, bien de carácter puntual o no detectados con anterioridad. 

Puede resultar oportuno establecer un sistema de comunicación directo entre los trabajadores y la organización preventiva de la empresa para la detección de situaciones de riesgo (parte por escrito, por ejemplo). 

5. LA ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA. MODELOS DE ORGANIZACIÓN: LOS SERVICIOS DE PREVENCIÓN. 

5.1. Modelos de organización. 

La prevención de riesgos profesionales, para que sea eficaz, ha de hacerse desde dentro de las propias empresas, es decir, en el lugar donde se realiza el trabajo, y por tanto, donde se generan los riesgos. 

La prevención debe ser regulada legalmente. En el seno de la empresa, el cumplimiento del deber general de protección, que recae sobre los empresarios, obliga a éstos a implantar un sistema individualizado para la prevención de los riesgos laborales que estará integrado por un conjunto organizado de personas, medios materiales y actividades de diversa naturaleza. 

Dicha estructura organizativa es creada por el empresario dentro de un marco legal constituido por la Ley de prevención de riesgos laborales (LPRL), Ley 31/1995, de 8 de noviembre que, consciente de la gran complejidad del mundo empresarial, no ofrece un esquema único de organización, sino que opta por un sistema flexible que permita la adaptación a la realidad laboral, recogiendo diversos modelos para organizar de una manera racional y eficaz la acción preventiva, en función de las circunstancias de la empresa. 

Por otra parte, y con el fin de garantizar la coparticipación de los trabajadores en la gestión de la prevención, la LPRL introduce dos nuevas figuras: la de los delegados de prevención y la del Comité de seguridad y salud, con funciones específicas en materia preventiva. 

Las diferentes modalidades de organización se regulan en el R.D. 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP), concretamente en su capítulo III, siguiendo los arts. 30 y 31 de la LPRL. 

En cumplimiento del deber de prevención de riesgos profesionales, la organización de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas se realizará por el empresario con arreglo a alguna de las modalidades siguientes: 

A) La asunción personal por el empresario de la actividad preventiva: De acuerdo con el artículo 30.5 de la LPRL y con el artículo 11 del RSP, esta asunción solamente puede llevarse a cabo cuando se cumplan los siguientes requisitos: 

∙ Que se trate de empresas de hasta 10 trabajadores, o que tratándose de empresas que ocupen hasta 25 trabajadores, disponga de un único centro de trabajo. 

∙ Que el empresario desarrolle de forma habitual su actividad profesional en el centro de trabajo 

∙ Que el empresario posea la capacidad adecuada a la actividad preventiva a desarrollar, de acuerdo con lo establecido en el capítulo VI del RSP. 

∙ Que las actividades desarrolladas en la empresa no estén incluidas en la lista de actividades peligrosas que se incluye en su anexo I. 

Esta asunción podrá ser total o parcial. Si es parcial, las actividades preventivas no asumidas personalmente por el empresario deberán cubrirse mediante alguna de las restantes modalidades de organización preventiva (evidentemente, se recurrirá en estos casos al concierto con servicios de prevención externos). 

En cualquier caso, la asunción siempre será parcial habida cuenta que el empresario no podrá asumir las actividades relativas a la vigilancia de la salud de los trabajadores (art.11.1 RSP), dada la especialidad profesional que se exige. 

B) Designación de trabajadores: La segunda modalidad de organización de la prevención consiste en la designación de uno o varios trabajadores para ocuparse de la actividad preventiva (artículo 30 LPRL). 

Este modelo organizativo procede cuando el empresario: 

• No haya acudido a un servicio de prevención por considerar que la designación de uno o varios trabajadores es suficiente. 

• No haya asumido directamente la acción preventiva en empresas de hasta 10 trabajadores o hasta 25 trabajadores siempre y cuando la empresa disponga de un único centro de trabajo. 

En atención a ello, y de acuerdo con lo dispuesto en el art. 12.2 del RSP, no es obligatoria la designación de trabajadores cuando el empresario: 

• Haya asumido personalmente la actividad preventiva. 

• Haya recurrido a un servicio de prevención propio. 

• Haya recurrido a un servicio de prevención ajeno. 

La LPRL y el RSP establecen unas exigencias destinadas a garantizar la efectividad del sistema organizativo: 

∙ Los trabajadores deberán tener la capacidad correspondiente a las funciones a desempeñar de acuerdo a la exigida en el capítulo VI del Reglamento. 

∙ El número de trabajadores ha de ser el adecuado a las necesidades preventivas. 

∙ El empresario les dotará de los medios necesarios para desempeñar su función. 

∙ Se les concederá el tiempo suficiente que requiera la actividad preventiva. 

∙ El RSP, en su Disposición Adicional Séptima, indica que, a través de la negociación colectiva o mediante acuerdos entre trabajadores y empresario, podrán establecerse criterios para la determinación del número de trabajadores designados, el tiempo y los medios de que dispongan para el desempeño de su actividad, en función del tamaño de la empresa, de los riesgos y de su distribución en la misma. 

∙ En cuanto a su estatus personal y funcional, podemos sintetizar sus derechos y funciones del siguiente modo: 

- El empresario facilitará a los trabajadores designados el acceso a la información y documentación sobre riesgos, medidas de protección, vigilancia de la salud, relación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, etc. 

- Derecho a recibir la formación y reciclaje necesarios. 

- No podrán sufrir ningún perjuicio derivado de sus actividades. 

- En el ejercicio de su función, estos trabajadores gozarán de las mismas garantías que se establecen para los representantes legales de los trabajadores en el art. 68 del Estatuto de los Trabajadores (apertura de expediente contradictorio en caso de faltas graves o muy graves en el que serán oídos, prioridad de permanencia en la empresa en caso de suspensión o extinción del contrato por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, no ser despedido ni sancionado durante el ejercicio de sus funciones ni dentro del año siguiente a la finalización de la designación salvo causa justificada, no ser discriminado en su promoción por razón del desempeño de sus funciones preventivas, optar por la readmisión o la indemnización en caso de despido improcedente). 

- Por su parte, estos trabajadores están obligados a guardar sigilo profesional sobre la información relativa a la empresa a la que tuvieran acceso como consecuencia del desempeño de sus funciones y a colaborar con los servicios de prevención. 

C) Los servicios de prevención propios: El servicio de prevención es un conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las actividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, con labores de asesoramiento y asistencia para el empresario, para los trabajadores y sus representantes, y para los órganos de representación especializados. 

La empresa tiene la obligación de constituir un servicio de prevención propio en los siguientes supuestos (art.14 RSP): 

• Que se trate de empresas que cuenten con más de 500 trabajadores. 

• Que, tratándose de empresas con plantillas entre 250 y 500 trabajadores, desarrollen actividades peligrosas de las especificadas en el anexo I del RSP. 

• Que, tratándose de empresas no incluidas en los apartados anteriores, la autoridad laboral así lo ordene, previo informe de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganos técnicos en materia preventiva de las Comunidades Autónomas, en función de la peligrosidad de la actividad desarrollada o de la frecuencia o gravedad de la siniestralidad en la empresa, salvo que ésta opte por el concierto con una entidad especializada ajena a la empresa. 

En cuanto a la composición de los servicios de prevención propios (art. 15 RSP), resaltar la idea de que éste constituye una unidad organizativa específica compuesta por: 

• Expertos con dedicación exclusiva a las actividades preventivas. 

• Dos especialidades o disciplinas preventivas previstas en el art. 34 del RSP, como mínimo. Es decir, dos de entre: seguridad en el trabajo, higiene industrial, medicina del trabajo, y ergonomía y psicosociología aplicada. Las actividades preventivas que no sean asumidas por el servicio de prevención propio deberán ser concertadas con uno o más servicios de prevención ajenos. 

• Las instalaciones y los medios humanos y materiales necesarios para la realización de la actividad preventiva. 

Las empresas tienen la obligación de elaborar una memoria y programación anual del servicio de prevención que se pondrá a disposición de las Autoridades laborales y sanitarias competentes y del Comité de Seguridad y Salud de acuerdo con lo previsto en el art. 39 de la LPRL. 

D) Servicios de prevención mancomunados: Una variedad del servicio de prevención propio lo constituyen los servicios de prevención mancomunados, cuya característica fundamental es que su campo de aplicación se refiere a distintas empresas. 

El servicio de prevención mancomunado es aquél que desarrolla las actividades preventivas para diversas empresas (art. 21 RSP). 

Se puede constituir un servicio de prevención mancomunado: 

a) Cuando varias empresas desarrollan simultáneamente actividades en un mismo centro de trabajo, edificio o centro comercial, siempre que se garantice la operatividad y eficacia equivalente a un servicio de prevención propio. 

b) Entre aquellas empresas pertenecientes a un mismo sector productivo o grupo empresarial o que desarrollen sus actividades en un polígono industrial o área geográfica limitada, cuando así se acuerde por negociación colectiva o acuerdos de las organizaciones de empresarios y trabajadores a las que se refiere el art. 83.3 del Estatuto de los Trabajadores o, en su defecto, por decisión de las empresas afectadas. 

El acuerdo de constitución suscrito entre las empresas que actúan mancomunadamente debe recoger las condiciones mínimas en que han de desarrollarse las actividades preventivas, siendo necesaria la consulta previa a los representantes de los trabajadores de cada una de las empresas afectadas en el marco de lo previsto en el art. 33 de la LPRL. 

Los servicios de prevención mancomunados deben considerarse a todos los efectos como servicios de prevención propios de las empresas que lo hayan constituido, tengan o no personalidad jurídica diferenciada. Por tanto, dispondrán de los medios personales y materiales necesarios y su actividad se limita a las empresas participantes. 

Habrán de contar con, al menos, tres especialidades o disciplinas preventivas. Para poder constituirse, deberán disponer de los recursos humanos mínimos equivalentes a los exigidos para los servicios de prevención ajenos de acuerdo con lo establecido en el RSP y en sus disposiciones de desarrollo. En cuanto a los recursos materiales, se tomará como referencia los que se establecen para los servicios de prevención ajenos, con adecuación a la actividad de las empresas. La autoridad laboral podrá formular requerimientos sobre la adecuada dotación de medios humanos y materiales. 

E) Los servicios de prevención ajenos: El art. 16 del RSP prevé una modalidad organizativa muy importante que consiste en el recurso a uno o varios servicios de prevención ajenos de acuerdo con el tamaño y características de la empresa, y en concomitancia, en ocasiones, con otras modalidades organizativas. 

El empresario, previa consulta a los representantes de los trabajadores, deberá recurrir a uno o varios servicios de prevención ajenos, cuando concurra alguna de las siguientes circunstancias: 

∙ Que la designación de uno o varios trabajadores sea insuficiente para realizar la actividad preventiva y no concurran las circunstancias que determinan la obligación de constituir un servicio de prevención propio. 

∙ Que si se decide su constitución por la autoridad laboral, no se haya optado por la constitución de un servicio de prevención propio. 

∙ Que se haya producido una asunción parcial de la actividad preventiva en los términos previstos en el RSP. 

Se entiende por servicio de prevención ajeno el prestado por una entidad especializada que concierte con la empresa la realización de actividades de prevención, asesoramiento y apoyo que precise en función de los tipos de riesgos o ambas actuaciones conjuntamente (art.10.2RSP). 

De esta definición se desprende que los servicios de prevención ajenos pueden ofrecer a las empresas dos tipos de prestaciones por separado o conjuntamente: 

- La ejecución de actividades preventivas. 

- Simplemente el asesoramiento y apoyo. 

Las entidades especializadas para poder actuar como servicios de prevención deben reunir ciertos requisitos y recursos humanos y materiales: 

Requisitos (art. 17 RSP): 

A) Disponer de la organización, instalaciones, personal y equipo necesario para el desempeño de su actividad. 

En todo caso, la entidad especializada deberá mantener siempre en su plantilla un número de técnicos que no podrá ser inferior al que resulte del cálculo para el dimensionamiento de los recursos humanos de los servicios de prevención, de conformidad con lo dispuesto en el anexo I de la Orden TIN/2504/2010, de 20 de septiembre, por la que se desarrolla el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. 

B) Constituir una garantía que cubra su eventual responsabilidad. 

C) Ausencia de vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo con las empresas concertadas, distintas a las propias de su actuación como servicio de prevención que puedan afectar a su independencia o condicionen el resultado de sus actuaciones. 

D) Asumir directamente el desarrollo de las funciones señaladas en el art. 31.3 LPRL, que hubieran concertado. 

E) Obtener la aprobación de la Administración sanitaria en los aspectos que le son propios. 

F) Ser objeto de acreditación por la Administración laboral. 

Recursos humanos y materiales: 

El art. 18 del RSP trata sobre los recursos humanos y materiales que las entidades especializadas deben disponer para el ejercicio adecuado de las actividades preventivas en las empresas concertadas. Así, deben: 

- Contar con las especialidades o disciplinas preventivas de medicina del trabajo, seguridad en el trabajo, higiene industrial, y ergonomía y psicosociología aplicada. 

- Disponer como mínimo de un técnico que cuente con la cualificación necesaria para desarrollar las funciones de nivel superior, de acuerdo con lo establecido en el Capítulo VI, para cada una de las disciplinas o especialidades preventivas (Seguridad en el trabajo, Higiene industrial, y Ergonomía y psicosociología aplicada). En la especialidad de Medicina del Trabajo se exigirá contar, al menos, con un médico especialista en medicina del trabajo o diplomado en medicina de empresa y un ATS/DUE de empresa. 

- Contar con el personal necesario de capacitación suficiente para realizar las funciones de nivel básico y nivel intermedio previstas en el Capítulo VI, art. 35 y 36. 

- Instalaciones y locales adecuados para realizar la actividad preventiva. 

- Los instrumentos necesarios para realizar las pruebas, reconocimientos, mediciones, análisis y evaluaciones habituales. 

- Elementos materiales necesarios para el desarrollo de las actividades formativas y divulgativas básicas. 

- Dentro del servicio de prevención, la actividad sanitaria tiene una estructura propia y medios adecuados a su naturaleza específica y a la confidencialidad de los datos médicos personales; ello nunca puede ser obstáculo a la necesaria coordinación que debe existir entre los expertos de las distintas especialidades. 

5.1. Funciones y niveles de cualificación. 

El Capítulo VI del RSP clasifica las funciones en los siguientes grupos: 

→ Funciones de nivel básico (art.35 RSP): 

1) Promover los comportamientos seguros y la correcta utilización de los equipos de trabajo y protección, y fomentar el interés y cooperación de los trabajadores en una acción preventiva integrada. 

2) Promover, en particular, las actuaciones preventivas básicas, tales como el orden, la limpieza, la señalización y el mantenimiento general, y efectuar su seguimiento y control. 

3) Realizar evaluaciones elementales de riesgos y, en su caso, establecer medidas preventivas del mismo carácter compatibles con su grado de formación. 

4) Colaborar en la evaluación y el control de los riesgos generales y específicos de la empresa, efectuando visitas al efecto, atención a quejas y sugerencias, registro de datos, y cuantas funciones análogas sean necesarias. 

5) Actuar en caso de emergencia y primeros auxilios gestionando las primeras intervenciones al efecto. 

6) Cooperar con los servicios de prevención, en su caso. 

Para desempeñar funciones del nivel básico es necesario disponer de una formación mínima, con el contenido especificado en el Anexo IV, de al menos 30 horas o 50 horas si se trata de actividades contempladas en el Anexo I. 

→ Funciones de nivel intermedio (art.36 RSP): 

1) Promover, con carácter general, la prevención en la empresa y su integración en la misma. 

2) Realizar evaluaciones de riesgos, salvo las específicamente reservadas al nivel superior. 3) Proponer medidas para el control y reducción de los riesgos o plantear la necesidad de recurrir al nivel superior, a la vista de los resultados de la evaluación. 

4) Realizar actividades de información y formación básica de trabajadores. 

5) Vigilar el cumplimiento del programa de control y reducción de riesgos y efectuar personalmente las actividades de control de las condiciones de trabajo que tenga asignadas. 

6) Participar en la planificación de la actividad preventiva y dirigir las actuaciones a desarrollar en casos de emergencia y primeros auxilios. 

7) Colaborar con los servicios de prevención, en su caso. 

8) Cualquier otra función asignada como auxiliar, complementaria o de colaboración del nivel superior. 

9) Todas las funciones del nivel básico. 

Para desempeñar funciones del nivel intermedio es necesario cursar la formación profesional conducente al título de Técnico Superior de Prevención de Riesgos Profesionales. 

→ Funciones de nivel superior (art.37 RSP): 

1) Las funciones señaladas para el nivel intermedio salvo la indicada en el párrafo 8.

2) La realización de aquellas evaluaciones de riesgos cuyo desarrollo exija el establecimiento de una estrategia de medición para asegurar que los resultados obtenidos caracterizan efectivamente la situación que se valora, o una interpretación o aplicación no mecánica de los criterios de evaluación. 

3) La formación e información de carácter general, a todos los niveles, y en las materias propias de su área de especialización. 

4) La planificación de la acción preventiva a desarrollar en las situaciones en las que el control o reducción de los riesgos supone la realización de actividades diferentes, que implican la intervención de distintos especialistas. 

5) La vigilancia y control de la salud de los trabajadores en los términos señalados en el apartado 3 de este artículo (personal sanitario). 

Para desempeñar funciones del nivel superior es necesario contar con una titulación universitaria oficial y cursar una formación mínima, acreditada por una universidad,con el programa a que se refiere el Anexo VI, en relación, al menos, con una de las especializaciones indicadas en el mismo. 

5.3. La presencia de recursos preventivos. 

La Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales, introduce un nuevo artículo, el 32 bis LPRL, en el que contempla una nueva obligación empresarial que consiste en proporcionar los necesarios recursos preventivos, cualquiera que sea la modalidad organizativa adoptada, ante situaciones de riesgo determinadas por la propia norma. 

La presencia de los recursos preventivos es obligatoria en los siguientes supuestos: 

∙ En caso de concurrencia de operaciones diversas, sucesivas o simultáneas, que agraven o modifiquen el riesgo y se exija por ello el control de la correcta aplicación de los métodos de trabajo. 

∙ En caso de actividades o procesos que reglamentariamente sean considerados como peligrosos o con riesgos especiales. El artículo 22 bis en el Reglamento de los Servicios de Prevención establece la presencia de los recursos preventivos en los siguientes casos: 

 Trabajos con riesgos especialmente graves de caída desde altura.

 Trabajos con riesgo de sepultamiento o hundimiento. 

 Actividades en las que se utilicen máquinas que carezcan de declaración CE de conformidad por ser de fecha de comercialización anterior a la exigencia de tal declaración, del mismo tipo que las indicadas en el RD 1435/92 anexo IV, siempre y cuando la protección del trabajador no esté suficientemente garantizada. 

 Trabajos en espacios confinados. 

 Trabajos con riesgo de ahogamiento por inmersión. 

 En obras de construcción, trabajos indicados en el RD 1627/1997 anexo II. 

∙ Cuando sea requerido por la Inspección de Trabajo y lo exijan las condiciones de trabajo detectadas. 

Se consideran recursos preventivos: 

• Uno o varios trabajadores designados de la empresa. 

• Uno o varios miembros del servicio de prevención propio o ajeno. 

• Uno o varios trabajadores con cualificación, conocimientos y experiencia en las actividades o procesos peligrosos y con formación preventiva mínima de nivel básico. 

Cuando la presencia sea realizada por diferentes recursos preventivos éstos deberán colaborar entre sí. 

Los recursos preventivos, independientes de su origen, han de reunir los siguientes requisitos: 

• Tener capacidad suficiente. Debe tener una formación, al menos, de nivel básico. 

• Disponer de los medios y recursos necesarios. 

• Ser suficientes en número para vigilar el cumplimiento de las actividades preventivas. 

• Deben permanecer en el centro de trabajo durante el tiempo que se mantenga la situación que haya determinado su presencia. 

• En el supuesto de la designación como recurso de uno o varios trabajadores de la empresa, no técnicos prevencionistas, será necesaria la colaboración con estos últimos. 

• La reglamentación normativa de actividades o procesos peligrosos o con riesgos especiales deberá efectuarse en función de los factores de riesgo, actividades y sectores, cuya enumeración en ningún caso podrá ser cerrada.