TEMA 5. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
“Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y estos sentimientos se extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los demás.
Las emociones clave de la motivación, y ser sensibles a ellas, es una tarea esencial del líder. Una parte fundamental del liderazgo efectivo es saber direccionar y usar adecuadamente las propias emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear resonancia. Sin tener en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas y conseguir que las organizaciones prosperen.”
El líder resonante
(Goleman, Boyatzis y McKee, 2003)
Generalmente, en una gran parte de los trabajadores encontramos una actitud negativa preconcebida hacia la dirección, los jefes o los líderes de una empresa, ya que en ocasiones se ven como los responsables de fomentar el desempleo, de realizar los despidos, o de abusar de los trabajadores.
El liderazgo es un fenómeno universal que se da en cualquier empresa o grupo humano. Los resultados que se consiguen en una organización, tanto humanos como materiales, dependen en gran medida del papel de las personas que la dirigen y la gestionan.
Resultará positivo para todos (trabajador, jefes y empresas) el que se comience a adoptar una visión y una actitud más constructiva hacia la figura de la dirección, valorando su papel, su trabajo y la importancia que tienen.
1.- LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
1.1. DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN
Debemos partir del concepto de la empresa
como organización. Una organización es una
agrupación estable de personas, pensada para
alcanzar unos objetivos específicos. Toda
organización cuenta con una serie de recursos
limitados para alcanzar los fines propuestos:
materiales, financieros y tecnológicos. Pero tales recursos son administrados y utilizados por personas; por tanto, los recursos humanos tienen una gran importancia.
De no existir una dirección, cada uno se sentiría libre para hacer lo que quiera, para colaborar cuando y como mejor considere, lo que originaría un enorme caos.
Por ello, las empresas hoy día buscan directivos con conocimientos técnicos que les permitan organizar los recursos materiales y humanos para alcanzar los objetivos planteados por la empresa, adquiriendo una gran relevancia las capacidades para empatizar y comunicarse con los empleados sin necesidad de recurrir a la acción coercitiva.
El directivo debería ser capaz de formar buenos equipos, de inspirar y liderar a su personal mediante la consulta y la comunicación, de dar a conocer su opinión de forma convincente y de asegurarse de que sus empleados comprenden y aceptan su punto de vista. Tiene que poseer, además, cualidades como flexibilidad y adaptabilidad a los continuos cambios del entorno.
1.2. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
Para alcanzar sus objetivos, la dirección desempeña una serie de funciones que se pueden agrupar en las siguientes:
PLANIFICAR: Para poder hablar de dirección es necesario que exista una meta, a partir de la cual seleccionar las acciones adecuadas para alcanzarla de la manera más eficiente posible. La función de planificación que debe asumir la dirección de un grupo consiste, básicamente, en:
oFijar objetivos (concretos y alcanzables).
oDiseñar los programas, acciones o medios a través de los cuales alcanzar los objetivos fijados.
ORGANIZAR: Una vez seleccionados los objetivos y elegidos los medios para lograrlos, la dirección debe asumir el mando a la hora de llevar a cabo las acciones oportunas. Para ello conviene adecuar los medios y las tareas escogidas a las personas que forman parte de la organización, en función de sus capacidades y conocimientos, pudiéndose realizar el trabajo con la mayor eficacia posible. Las principales actividades dentro de esta función son:
o Coordinar – Comunicar
o Delegar funciones
o Establecer relaciones y equipos de trabajo
GESTIONAR: La gestión de un grupo o empresa consiste, principalmente, en tomar decisiones, motivar a las personas para que realicen lo que ha sido establecido y facilitar la comunicación. Las actividades que se pueden realizar en esta función son:
o Tomar decisiones
o Motivar
o Comunicar – Coordinar
CONTROLAR: Consiste en comprobar que el programa establecido, así como los medios y tareas planteadas, están desarrollándose de manera adecuada. Del mismo modo implica el verificar si los resultados que se obtienen coinciden con los planificados y esperados. Las principales actividades dentro de esta función son:
o Establecer criterios de evaluación
o Medir los resultados y evaluarlos
o Corregir los defectos que hayan podido surgir
A pesar de que estas cuatro funciones o fases puedan parecer consecutivas, en la realidad no suele ser así, ya que la mayoría de las veces la dirección de una empresa las realiza de forma casi simultánea, solapándose entre sí y debiendo cuidar cada una de ellas en todo momento.
1.3 HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS
Actualmente se buscan directivos con conocimientos técnicos, pero también con una serie de habilidades y competencia personal en el trato con sus subordinados. Estas habilidades son principalmente las siguientes:
✔ Inteligencia emocional: el directivo debe ser capaz de transmitir a sus subordinados entusiasmo por sus tareas, empatizar con ellos y conseguir que alcancen los objetivos haciendo que todas las personas se sientan partícipes en los resultados y satisfechas con el trabajo realizado. Además, debe ser capaza de hacer que los empleados sientan que su trabajo es reconocido y valorado.
✔ Confianza en sí mismos y en la tarea que realizan: sólo así podrán transmitir confianza y ser capaces de delegar
✔ Gran capacidad de comunicación: a fin de transmitir tanto a los mandos intermedios como al resto de empleados los objetivos empresariales y medios para alcanzarlos. Asimismo debe estar capacitado para escuchar, dominando tanto la comunicación verbal como no verbal.
✔ Curiosidad y capacidad de adaptarse a los cambios: esto garantizará que la empresa no se quede obsoleta, reciclando su formación tanto en temas de nuevas tecnologías como en nuevos modelos de gestión.
1.4. LAS VENTAJAS DE DELEGAR FUNCIONES
Todas las funciones mencionadas anteriormente las puede realizar el directivo personalmente o delegando tareas en otras personas. La delegación de tareas se puede definir como el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidad para ejecutar determinadas tareas.
La delegación de tareas presenta indudables ventajas: descarga de trabajos rutinarios y tareas poco importantes, permite la toma de decisiones en el nivel en que se conocen mejor los detalles, desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades, favorece los contactos personales con los subordinados,...
Sin embargo, a pesar de estas ventajas, en muchas ocasiones no se delega debido a múltiples obstáculos que provienen, en unos casos de la dirección y, en otros, de los subordinados:
✔ Por parte de los directivos, los motivos por los que muchas veces no se delega son, entre otros, la falta de confianza en los subordinados, pensando que no tienen suficiente capacidad o conocimientos, el temor a ser superado por algún subordinado y la creencia de que delegar autoridad es perder poder a favor de los empleados.
✔ Por parte de los trabajadores, los motivos por los que no se delega son, entre otros, la falta de interés en asumir nuevas responsabilidades y la ausencia de incentivos, ya que en muchas ocasiones el incremento de responsabilidades no va acompañado de incentivos, de manera que al trabajador le supone realizar un esfuerzo mayor y asumir más riesgos sin ninguna contrapartida.
1.5. LOS MANDOS INTERMEDIOS
Los mandos intermedios podrían ser definidos como el punto de contacto entre la dirección y los trabajadores, hecho que los convierte en sujetos clave dentro de una organización. El mando intermedio en el que se delega ha de tener las mismas funciones y habilidades requeridas en el directivo para realizar las labores que le han sido delegadas.
Las principales diferencias entre directivos y mandos intermedios son el grado de autoridad y el ámbito de actuación, ya que en el caso de los mandos intermedios ambos son más reducidos. Los mandos intermedios ocupan la última posición en la escala de mando.
Algunas de las FUNCIONES de los mandos intermedios son:
- Planificar la producción, sujeto a lo establecido por la dirección
- Ser responsable del producto o servicio que se realiza bajo su autoridad
- Organizar los procesos productivos y a los trabajadores
- Coordinar y controlar aquello en lo que tiene delegadas funciones
- Transmitir la cultura de la empresa y órdenes a los trabajadores a su cargo, exigiendo el cumplimiento de funciones
- Motivar a los trabajadores a su cargo
El papel de mando intermedio no siempre está definido: por una parte, obedece órdenes de los directivos, y por otra, es el encargado de transmitirlas a los trabajadores. Es un canal de comunicación entre la dirección y los trabajadores. Debido a su posición intermedia, reciben presiones desde ambos lados, ya que tiene que lograr los objetivos establecidos por sus superiores, pero no deberían hacerlo a expensas de las necesidades de sus subordinados. Una persona que ocupe un cargo intermedio le debe lealtad tanto a sus superiores, como a sus subordinados.
Las dificultades más repetidas con las que puede encontrarse un mando intermedio son:
-Tener unos objetivos y tareas ambiguas, ya que los directivos no siempre comunican a los mandos intermedios lo que tienen que hacer, cómo tiene que hacerlo, o cuál es su función.
-Mantener puntos de vista diferentes a los de sus superiores sobre los procedimientos de trabajo, viéndose presionado a seguir los pasos y emplear los métodos que le vengan impuestos desde arriba. -Promoción limitada debido a la escasez de puestos superiores y a la competencia que se establece para alcanzarlos.
-Conflictos interpersonales ocasionados por la constante presión y el estrés al que pueden llegar a verse sometidos
En ocasiones, la falta de autonomía unida a estas dificultades hace que los mandos intermedios se sientan insatisfechos con su trabajo, ocasionando situaciones de estrés. Es por ello que s necesario que los mandos intermedios reciban una formación específica para superar estos obstáculos.
2.- EL LIDERAZGO
Hay una gran diferencia entre autoridad y liderazgo. El liderazgo de las personas en un grupo no tiene que ver con la posición jerárquica que esas personas puedan tener dentro del grupo, podemos ser el jefe de un grupo, y no ser su líder, y, al contrario, podemos ser el líder del grupo, sin ser el jefe.
2.1 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
Para que una persona sea considerada líder debe tener unas características personales que inciten a los demás a seguirle. Estas características pueden ser rasgos innatos de la personalidad, pero también pueden ser capacidades adquiridas mediante la experiencia o a través de una formación específica. Por este motivo muchas empresas invierten en la formación de sus directivos.
Alguna de las características destacadas de un líder son los siguientes:
o Ser positivo en el trabajo o en la resolución de problemas, y generar actitudes positivas en sus empleados.
o Conocer los objetivos hacia los que se dirige y saber cuál es el motivo por el que los objetivos son esos y no otros.
o Ser capaz de entusiasmar con sus ideas.
o Saber exigir resultados a la vez que deja cierta libertad de maniobra.
o Tener dotes de comunicación y saber escuchar.
o Tener una gran capacidad de empatía, y ser capaz de entender la situación de los demás poniéndose en su lugar.
o Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus limitaciones, siendo capaz de delegar cuando sea necesario (humildad).
o Saber trabajar en equipo, y dar ejemplo en sus acciones.
2.2 EL JEFE Y EL LÍDER
Dirección y liderazgo son dos términos que se utilizan indistintamente en el lenguaje coloquial; sin embargo, existen algunas diferencias. Así, al directivo lo podríamos calificar como el “líder formal”, ya que es nombrado por la empresa y cuenta con el respaldo de la autoridad formal, mientras que el “líder informal” sería aquel que surge dentro de un grupo de personas, teniendo poder para influir en el comportamiento de los demás.
El liderazgo de las personas en un grupo no tiene que ver con la posición jerárquica que esas personas puedan tener dentro del grupo, podemos ser el jefe de un grupo, y no ser su líder, y, al contrario, podemos ser el líder del grupo, sin ser el jefe.
De este planteamiento se deduce lo siguiente:
✔ Sería conveniente que todos los directivos fueran considerados como líderes por el personal de la empresa, completando su poder formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia (coincidencia de liderazgo formal e informal)
✔ No todos los líderes tienen capacidad para desempeñar funciones de dirección, ya que existen muchas personas con habilidad para influir en los demás, pero cuyo único interés es alcanzar objetivos personales que nada tienen que ver con los de la empresa.
3.- ESTILOS DE DIRECCIÓN
La dirección como proceso a través del cual se alcanzan los objetivos de una organización no es un proceso rígido, sino que puede revestir diferentes modalidades, en función del estilo elegido por la empresa. Así, podemos hablar de diferentes estilos de dirección, siendo los más importantes los siguientes:
3.1 ESTILO AUTOCRÁTICO
Se caracteriza porque el jefe:
- Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo.
Sus medios para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme.
- Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. La característica con que define al grupo es la pereza.
- Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.
En la práctica se ha constatado que los miembros de grupos dirigidos autoritariamente muestran comportamientos que se podían considerar como síntomas de frustración: apatía, desinterés, mala relación entre los miembros del grupo.
Con relación al rendimiento del grupo, si bien en un principio puede ser relativamente alto, es frecuente que vaya disminuyendo con el tiempo, como consecuencia de la frustración creciente y de las reacciones de defensa que van surgiendo, siendo dicho rendimiento muy bajo cuando la dirección está ausente.
3.2 ESTILO LAISSEZ-FAIRE O DEJAR HACER
Este estilo de dirección presenta las siguientes características:
- La dirección facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones, sin hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisión.
- Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.
- La dirección no realiza controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en caso de que aparezca una desviación considerable entre lo que es y lo que debe ser.
En este caso el jefe no actúa como tal, sino que deja a los miembros del grupo al que dirige que tomen las decisiones oportunas con plena libertad, absteniéndose de intervenir. De esta manera se podría decir que hay una “ausencia” de liderazgo.
Bajo este estilo de dirección suele crearse un clima de trabajo un tanto caótico, ya que no existe una dirección propiamente dicha. Además, al no recibir ningún tipo de valoración sobre el trabajo que se realiza, los empleados suelen desmotivarse con relativa facilidad, llegándose a crear un clima desagradable en el entorno de trabajo, con unas relaciones interpersonales pobres, falta de cohesión entre los trabajadores, individualismos, y unos resultados bastante bajos tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.
3.3 ESTILO DEMOCRÁTICO
La dirección democrática se caracteriza porque:
- Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los miembros del mismo.
- Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.
- Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo.
Las relaciones entre los miembros de los grupos dirigidos democráticamente suelen ser buenas, como también lo es la relación con la dirección.
Respecto al rendimiento, aunque los resultados de los grupos dirigidos democráticamente son inicialmente más bajos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, a largo plazo acaban por ser más altos.
3.4 ESTILO PATERNALISTA
Este estilo de dirección es semejante al autocrático, porque es el director el que toma las decisiones pertinentes relativas al trabajo sin dejar que otras personas participen en el proceso de toma de decisiones. No obstante, en ocasiones determinadas, este directivo puede consultar o pedirles opinión a sus empleados.
Sin embargo, lo que más caracteriza a un líder con este estilo de dirección y lo diferencia del autocrático, es la actitud de continua protección hacia los miembros de su grupo de trabajo. Este jefe hará todo lo posible por conocer a sus subordinados, estar al día de sus situaciones y problemas personales y profesionales… como si de un padre se tratara. De este modo se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización.
3.5 ESTILO BUROCRÁTICO
Se trata de un estilo de dirección muy rígido, basado en el cumplimiento de los reglamentos establecidos. La organización establece una estructura jerárquica y con normas concretas, bloqueándose la comunicación y las relaciones interpersonales, estableciéndose una dinámica de trabajo donde las normas prevalecen por encima de las personas.
En este estilo no se valora la creatividad de las personas, ya que lo que verdaderamente importa es el respeto a la jerarquía y el seguimiento de las normas establecidas por la organización.
3.6 ESTILO PARTICIPATIVO
Es un estilo de dirección relativamente nuevo. En él se incluye a los subordinados en los procesos de toma de decisiones, compartiendo con ellos la responsabilidad de las decisiones tomadas así como de sus consecuencias. De esta forma se involucra a muchos más miembros de la empresa, haciéndoles partícipes de los objetivos e intereses de la empresa.
A pesar de ser conscientes de que suelen mejorar el desempeño y la satisfacción en el trabajo, los jefes de muchas empresas aún son reacios a emplear este estilo de dirección por miedo a poder perder parte de su poder y autoridad al delegar funciones y responsabilidades, y por tener la sensación de invertir demasiado tiempo en reuniones.
Hoy día, numerosos estudios demuestran que la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en el desempeño de diferentes responsabilidades, no sólo mejora el desempeño y la satisfacción, sino que además tiende a mejorar la producción y su calidad, la autoestima y la motivación de los trabajadores, la aceptación de los cambios, la cooperación y la comunicación con los superiores, ayuda a reducir los conflictos en la empresa, a disminuir el estrés y el absentismo y a incrementar el compromiso personal del individuo con el logro de las metas de la empresa.
Sin embargo, todas las ventajas mencionadas no siempre se producen a corto plazo, por lo que a menudo los trabajadores tienen la impresión de estar explotados.
Este estilo se asemeja al democrático, aunque difiere en alguna de sus características:
1. En el estilo democrático la responsabilidad sobre las decisiones recae en el líder, mientras que en el participativo, se implica al trabajador haciéndole responsable de sus decisiones y sus consecuencias. 2. En el estilo democrático se favorece el desarrollo grupal; en el participativo, además, se favorece el desarrollo individual porque se hace partícipe de todo a la persona y al grupo.
4.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un rasgo propio de la personalidad de cada individuo, que se hace presente desde la niñez y en todas las etapas del desarrollo. Para conocer y profundizar sobre cómo se desarrolla el liderazgo de una persona dentro de una organización, se han desarrollado numerosas teorías. Algunas de las más relevantes son las siguientes:
4.1 TEORÍA DE RASGOS O TEORÍA DEL GRAN HOMBRE (EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD)
Esta fue la primera gran teoría que trató de explicar el liderazgo. Plantea unas ideas bastantes rígidas: algunos individuos nacen líderes, no pudiendo adquirirse la cualidad de líder mediante entrenamiento o experiencia. Esta forma de pensar implica que un líder puede tener una serie de características comunes a otros líderes (sociales, intelectuales, físicas, formativas)
La conclusión de esta visión del liderazgo sería que la empresa debería hacer un gran esfuerzo en la selección de sus directivos, para detectar las cualidades innatas de todo líder, ya que no se puede formar o desarrollar a una persona para llegar a convertirse en un líder eficaz.
Sin embargo, la investigación no ha apoyado este enfoque, ya que, además de no existir un acuerdo sobre cuáles son las características que identifican al líder, se ha comprobado que líderes que se muestran eficientes en una situación, pueden fracasar en otra.
4.2 TEORÍA DE X E Y DE MCGREGOR O DEL LIDERAZGO PERSONAL (EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA)
1. El estilo de liderazgo que desarrollará la persona que ejerza el mando en una empresa dependerá de la concepción que tenga sobre la condición de la naturaleza humana.
En este sentido, Douglas McGregor describió dos concepciones de la naturaleza humana que dan lugar a dos estilos de liderazgo muy diferentes. Estas dos concepciones de la naturaleza humana han sido denominadas como TEORÍA X y TEORÍA Y.
La Teoría X parte de una concepción de la naturaleza humana según la cual las personas son por naturaleza perezosas y tienen una aversión innata al trabajo, haciendo todo lo posible por evitarlo; sólo trabajan movidos por intereses económicos y carecen de otro tipo de ambiciones. Según McGregor, si un directivo cree que sus subordinados responden a estas características, les ordenará qué, cómo y cuándo
hacer las cosas y les supervisará constantemente. Ante esta conducta, los trabajadores pensarán que carecen de responsabilidades y sólo trabajarán cuando sean vigilados de cerca.
La Teoría Y se basa en que la actividad y el trabajo son una necesidad humana; las personas buscan muchas otras satisfacciones en el trabajo, además de las económicas y quieren asumir responsabilidades. Una empresa que parta de una concepción del hombre como la descrita se limitará a supervisar a los trabajadores y no a coaccionarlos, haciendo que el trabajo sea más interesante y significativo.
4.3 TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON (EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA)
Desde la perspectiva de esta teoría, en lugar de centrarse en la personalidad del líder, se considera más útil analizar los comportamientos de los líderes eficaces.
Esta teoría parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran importancia para la consecución de un liderazgo efectivo y que son:
✔ El interés por la producción o por la tarea
✔ El interés por las personas
La principal conclusión que se puede derivar de esta teoría es que tan importante es comprometerse con la consecución de los objetivos trazados como velar por el cuidado de las buenas relaciones con las personas que forman el equipo de trabajo.
Estas dos dimensiones se representan sobre ejes de un sistema de coordenadas, dando lugar a 81 tipos de estilos, de los que se destacan cinco como puntos de orientación, tal y como se establece en el cuadrante siguiente
4.4 TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
El enfoque situacional propone que no existen, de forma general, ni características ni estilos mejores o peores. La eficiencia de un estilo dependerá del contexto en el que se desarrolle, de forma que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situación y totalmente ineficiente en otra distinta. Según estas teorías, lo fundamental es localizar las variables que determinan la eficacia del líder en función de la situación.
Según estos autores, existen DOS TIPOS DE CONDUCTA RELEVANTES:
1.- La conducta de tarea o comportamiento directivo, que es el grado en que el líder se dedica a la transmisión de información en un solo sentido, el descendente, explicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer, cuándo, dónde y cómo deben realizarse las tareas de su puesto de trabajo
2.- La conducta de relación o comportamiento de apoyo, que es el grado en el que un líder se dedica a la comunicación de doble vía (ascendente y descendente).
La combinación de estos dos factores da lugar a CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO:
1.- El estilo S1: dirigir o dar órdenes
2.- El estilo S2: persuadir
3.- El estilo S3: participar
4.- El estilo S4: delegar
Para determinar el estilo de liderazgo adecuado que ha de utilizarse ante una situación determinada habrá que definir el nivel de madurez del subordinado. La madurez debe considerarse únicamente en relación con la tarea concreta que ha de realizarse, es decir, ningún individuo es maduro o inmaduro en un sentido absoluto, sino que las personas poseen distintos grados de madurez según las tareas o funciones que deban desarrollar (por ejemplo, un vendedor puede mostrar un nivel de madurez muy elevado en la tarea de mantener contactos productivos y satisfactorios con sus clientes y, al mismo tiempo, una madurez muy baja en la tarea de redactar los contratos que se derivan de las visitas comerciales realizadas).
Para Hersey y Blanchard existen CUATRO NIVELES DE MADUREZ:
1.- M1: personas que ni están dispuestas ni son capaces de ejecutar una tarea concreta; ni saben, ni quieren.
2.- M2: personas que están dispuestas pero que no son capaces de ejecutar una tarea concreta; quieren, pero no saben.
3.- M3: personas que son capaces pero que no están dispuestas a tomar responsabilidades; saben pero no quieren.
4.- M4: personas que están dispuestas y quieren tomar responsabilidades; saben y quieren.
EL ESTILO DE LIDERAZGO QUE DEBE UTILIZARSE PARA ALCANZAR MAYORES NIVELES DE EFICACIA DEPENDERÁ DEL NIVEL DE MADUREZ DEL SUBORDINADO. Así:
1.- El estilo S1 (DIRIGIR) es el apropiado para los niveles más bajos de madurez de los subordinados, cuando son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de hacer una tarea determinada. Estos trabajadores necesitan unas directrices claras y concretas, así como un estrecho control para corregir posibles desviaciones.
2.- El estilo S2 (PERSUADIR) es idóneo para personas de madurez baja a moderada. Los trabajadores que no son capaces pero que están dispuestos a aceptar responsabilidades necesitan un comportamiento directivo elevado, pero precisan también de un comportamiento de apoyo que les refuerce y anime a mantener su disposición y entusiasmo.
3.- El estilo S3 (PARTICIPAR) es el más adecuado para personas de madurez moderada a elevada. El subordinado que se encuentra en este nivel tiene capacidad para hacer, pero le falta la motivación adecuada, por lo que el directivo debe promover la comunicación de doble vía, con el objetivo de apoyar al trabajador para que emplee sus capacidades.
4.- El estilo S4 (DELEGAR) es el adecuado para subordinados con un alto nivel de madurez, ya que necesitan poca dirección y apoyo por parte del jefe. La delegación y la autonomía les suponen unas recompensas, ya que demuestran que el jefe deposita en ellos su confianza para la realización de una tarea.
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